영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까?

인센티브(incentive)는 스타트업에게 참 어려운 문제다. 왜냐하면 아직 비즈니스가 궤도에 오르지 않은 상태에서 인센티브는 사치처럼 느껴지기 때문이다. 아마 스타트업의 경우는 인센티브에 대해 특별히 생각하지 않아도 이를 문제 삼는 사람은 많지 않을 것이지만, 그럼에도 불구하고 영업팀이 모양을 갖추기 시작하면 고민이 되기 시작한다. 성과에 대한 압박을 느끼기 때문이다. 또 영업 담당자마다 성과 차이가 나기 시작하면 잘 하는 사람은 불만이 생기고 못 하는 사람은 무임승차(Free Rider)가 아니냐는 비판 여론이 형성된다.

그럴 때 확실한 효과처럼 보이는 것이 바로 금전적 인센티브이다. 그것이 맞고 틀리고를 떠나 그쪽으로 여론이 형성되게 되어 있다. 인센티브는 사전에 객관적 성과 기준을 걸어놓고 기말(期末)에 결과를 확인하여 변동적으로 지급하는 돈이다. 많은 회사들이 직원들의 동기 부여와 목표 달성을 위해서 인센티브 제도를 도입한다. 많은 방법이 있지만 중요한 것은 공정한 성과 측정과 지급 여력이다. 인센티브를 도입할 때 고려해야 할 사항에 대해 알아보면 다음과 같다.

<인센티브 제도를 도입할 때 고려해야 할 점들>

  • 인센티브를 통해 얻고자 하는 목표는 무엇인지
  • 상시적으로 도입을 할 것인지, 한시적으로 도입을 할 것인지
  • 개인 성과 보상과 조직의 일체감 형성은 어떻게 양립시킬 것인지
  • 팀별 선의의 경쟁과 부정적인 갈등은 어떻게 조율할 것인지
  • 고성과자와 저성과자를 얼만큼의 차이와 간격으로 대우할 것인지
  • 영업 관련 직무와 비(非)영업 관련 직무는 어떻게 구분할 것인지

어떤 회사의 경우는, 기본급을 낮게 가져가고 인센티브를 높게 가져가다 보니 사원 간에 불협화음이 발생하였고 결과적으로 매우 건조한 회사가 되었다고 고백한다. 따라서 인센티브가 팀 빌딩에 그다지 도움이 안 된다고 한다. 그리고 성과 중심으로만 영업팀이 돌아가다 보니, 일부 나쁜 영업 사원들이 온전하지 않은 딜을 무차별로 끊어오는 부작용도 있었다고 한다. 정량적인 측정을 통한 개인별 인센티브가 가지고 있는 전형적인 부작용이다.

반면 또 다른 회사의 경우는, 인센티브가 없다 보니 일부 매우 성과가 좋은 영업사원의 불만이 너무 심해져 여차하면 회사를 나갈 기세라고 불안해했다. 본인은 평균보다 몇 배를 벌어오는데 매월 받는 월급은 남들과 똑같이 받다 보니 상대적인 박탈감을 느낀다는 것이다. 그 영업사원을 위해 선물도 사주고 고기도 사주는 등 잘 해주다 보니, 차라리 그 돈으로 공개적인 인센티브를 주는 게 낫지 않겠냐고 푸념한다. 인센티브의 목적은 팀과 팀원에 대한 동기 부여가 되어야 한다. 부작용이 전혀 없을 수는 없지만 인센티브로 인해서 불행한 사람이 많으면 안 된다.

여러 부작용에도 불구하고 효과가 더 크다고 믿는다면 그리고 재정적으로 여력이 뒷받침된다고 생각하면 인센티브를 고려할 것이다. 이때 스타트업의 인센티브는 연봉의 10~15% 정도 선에서 책정하는 것이 좋다. 이 수준이 절대적이고 최선이라는 뜻은 결코 아니다. 다만, 이 수준이 스타트업의 부족한 재무 상황과 안팎의 요구사항에 대한 타협 수준 정도가 아닐까 싶다.

가장 흔한 예로는 기본급(Base Salary)과 인센티브(Incentive)를 적절한 비율로 구분하는 것이다. 주로 7 : 3이나 8 : 2 혹은 9 : 1의 비율로 구분한다. 세전 금액으로 연봉이 3천6백만 원이고 비율이 7 : 3이면 기본급이 210만 원, 인센티브가 90만 원이다. 이 금액은 영업 담당자가 타겟을 100% 달성했을 때 기준이다. 타겟을 100% 달성하면 결과적으로 월급 300만 원을 받게 되는 것이다.

그러면 영업 담당자가 만일 타겟 이상으로 실적을 달성하면 어떻게 될까? 그러면 타겟 설정 금액과 인센티브 90만 원을 비례적인 분포로 매칭(plotting)을 시켜야 한다. 초과 달성 수준에 대하여 인센티브의 비율대로 지급을 하며 필요에 따라 인센티브에 가중치를 적용할 수도 있다. 가중치는 회사의 재무 여력과 CEO의 인센티브 구상에 달렸다. 구간을 얼마나 세밀하게 할 것인지 역시 경영진의 합리적인 판단에 따라 변할 수 있다. 표로 예를 들면 다음과 같다.

<인센티브 설계의 예>

Base (원) A Iincentive (원) B 인센티브 가중치

(선택사항) C

지급 인센티브 (원) D 지급 총액 (원) E=A+D
0% 달성 210 0 0% 0 210
50% 달성 210 45 0% 45 255
100% 달성 210 90 0% 90 300
150% 달성 210 135 20% 162 372
200% 달성 210 180 30% 234 444

이 표는 기본적으로 개인별 인센티브를 설정한 것이지만 팀원들을 합치면 당연히 팀 단위로도 지급할 수 있다. 그리고 영업 팀에만 지급되는 인센티브에 불만이 가득한 비(非) 영업 포지션들을 달래기 위해서 인센티브와 이익 분배제도(Profit Sharing, PS) 혼용할 수도 있다. 또 복잡한 인센티브 계산하다 세월 다 가겠다고 걱정이 되거나 인센티브 자체에 대해 부정적일 경우에는 간단한 성과급 제도를 도입하면 된다. 목표 달성 시에 분기별, 반기별 혹은 연도별로 경상이익의 5~10% 정도의 성과급을 지급하는 것이 방법이다. 스타트업이 도입할 수 있는 인센티브 제도의 유형을 굳이 정리하면 다음과 같다.

  • Base Salary + Incentive 제도 (8 : 2 식으로 구성하며, 가중치 적용)
  • 성과급 제도(분기별, 반기별, 연도별 경상이익의 5~10% 지급)
  • Incentive (개인별 혹은 팀별) + Profit Sharing 혼용 제도

/ 스타트업세일즈연구소 유장준

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